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3月20日，集團管理人員大會在3#辦公樓4樓會議室召開，集團領導及各單位中層以上管理人員、管理專工、師二級以上及副主任科員二級以上管理人員參加會議。集團副總經理、輪值CEO郭彥超主持會議。

郭彥超對自2018年11月份啟動并實施的用人制度改革、干部競聘工作進行了總結回顧。分析了改革對企業發展的積極影響，同時剖析了本次用人制度改革過程中，部分競聘人員存在的弊端與不足。

集團董事長孫洪海從國家政策和金融、環保形勢，分析了企業進入新階段后面臨的壓力與挑戰。從四個方面對明化當前及未來發展理清了思路，指明了方向，制定了措施。

一、推進三項制度改革回顧。

2018年11月明化啟動三項制度改革，并確定2019年為改革元年。三項制度改革排在首位的是企業文化重塑，這是思想認識方面的改革、提升，我們的思想認識必須在原有基礎上做大的轉變。過去的六年，面對國家由工業化向現代化快速轉換過程中所帶來的一系列問題，如果不是全力以赴謀發展，結果就只會是被動出局。雖然我們已取得的工作成果得到相關政府部門認可，但我們必須清楚認識到自身存在的嚴重問題。正是看到了問題所在，所以才下定決心啟動三項制度改革。 

沒有改革就沒有未來，我們堅持用創新的思維謀劃發展大局，才有明化發展的新階段，才有了下一步邁向高質量發展的基礎和機會。企業發展如逆水行舟，不進則退。五年半前，我們認識到，企業要想可持續發展，只有硬邦邦、冷冰冰的制度，沒有強大的文化認知是根本不可能的，只有二者兼顧，才能相輔相成，促進企業持續發展。所以我們堅持以文化人，以儒化人，依法治企。沒有文化作統領，我們走不好、走不遠；沒有制度作保障，當下的事情就干不成、干不了。儒家和法家思想都是中華優秀傳統文化的構成部分，二者不可偏廢，必須兼而有之。

此次用人制度改革，力度大，我們從中發現了一批好苗子，但是也存在著一些瑕疵。我們需要進一步優化干部隊伍，打破官本位思想。各生產單元、直屬部門的分配制度改革要一個個推進，對于工作跟不上來、渾然不覺的，要堅決處理。全體管理人員要提高認識，快速行動起來，實現由被動到主動的轉變。

內部分配制度改革正在順利推進，按照由內而外、成熟一個搞一個的模式，逐漸激發出各個單位的內生動力。

二、對當前發展階段的認識定位和未來發展定位

過去一個時期，經歷過行業的深幅調整，業內形成了強者恒強的態勢，這個態勢依然會持續。從發展質量上看，我們與先進企業還相差很遠。新甲子是新明化的新開端，不僅是時間上的新開端，也是事業上的新開端。過去這幾年我們一直在為保生存奮斗，未來發展之路還很遙遠，但是由于前幾年工作成果的沉淀和蓄勢待發，一年后我們將迎來根本性的轉變。寧陽項目、本部動力調整、明秀環保公司、均四項目及各項技改項目都將在未來一年左右投產達效，必將帶來經濟效益的大幅度增長。且經濟效益的增長遠大于規模的增長。現階段我們要認識到外部快速調整，強者恒強，弱者淘汰；內部快速、高質量、輕資產的發展時期。這是我們當前發展階段的認識和定位，我們正向著高質量發展的目標邁進。

三、當前和今后三到五年發展所面臨的問題與瓶頸

一是產品結構單一，基礎化工占比高，經營風險大；二是明化老系統改造尚需時日；三是銀行融資進入瓶頸期；四是包袱沉重嚴重制約效益；五是人員過多導致勞動生產率低；六是老系統改造犧牲部分產能；七是安全環保仍將是風險點甚至生死線；八是管理人員思想僵化現象依然存在；九是“新三高”布局仍處在起步階段；十是高層、中層和基層的文化認知有差距。

四、突破當前瓶頸、邁入全新發展階段的措施

一是著力對內持續深化改革；二是著力對外開放引進；三是著力推動已經開工項目的建設進度；四是著力破解銀行融資瓶頸和債務負擔過重的難題；五是著力通過對內搞活，減少、壓縮甚至取締外協隊伍，實現部分過剩人員的消解與安置；六是著力確保現有生產系統的安全、環保與穩定運行；七是著力解決技術人員待遇偏低的問題；八是著力持續推進“新三高”戰略，形成生產一代、儲備一代、研發一代的格局；九是著力弘揚優秀傳統文化；十是著力推動依法治企，打造強大的、令行禁止的執行力文化。

最后，孫洪海對大家提出三點要求。一要養成深入現場，堅決執行的工作作風。堅決不做作風浮躁的當權派，管理人員必須牢記深入現場。二要養成“行有不得，反求諸己”自我提升的強大意識和思想認知，防止固步自封、自我淘汰的現象發生。三要養成持續學習提升的習慣，持續不斷的學習，是提升個人思想認知格局、推動個人事業進步的先決條件。

孫洪海講到，偉大時代蘊含偉大機遇，偉大平臺成就偉大事業。這需要各位管理人員持續學習，提升思想認知和格局，認清企業發展短板，找到補齊短板的措施，深入現場，堅決執行，加強管理，扎實工作，并在遇到問題時“行有不得，反求諸己”。只有這樣，我們才能實現企業快速、高質量、輕資產發展。